Hoy, miércoles 17 de marzo de 2021, escuché temprano en la radio que los conductores de Uber han ganado el reconocimiento de sus derechos como trabajadores en el Reino Unido. Inmediatamente después de escuchar esa noticia, empecé a hacer un análisis profundo de las razones por las que se llegó hasta instancias legales para resolver dicha disputa. Me detuve un momento en el hecho: han ganado derechos. Esos derechos los hemos tenido el resto de los trabajadores convencionales desde hace décadas y, sin embargo, en el trabajo del siglo XXI, apenas está naciendo. ¿Por qué sucede eso?
La realidad es que los derechos están escritos en constituciones, pero la naturaleza humana se ha encargado mediante pequeñas, pero recurrentes actitudes, de minarlos, y casi siempre, sin la intención directa. No por nada vemos huelgas frecuentemente a nivel mundial por la “reivindicación” de dichos derechos. Para los que estamos por fuera de los círculos protestantes, a veces no es fácil entender las verdaderas razones de sus luchas, pero una vez se empieza a subdividir y a subdividir nuevamente los grupos, encontramos que en la mayoría de los casos el detonante para salir a protestar es la excesiva verticalidad de las organizaciones. Es frustrante para los que se encuentran en la base del organigrama, no poder aportar para la optimización del trabajo. No hay frase más burócrata que “Disculpe señor, yo solo estoy cumpliendo con mi trabajo”, y sin embargo todos la hemos escuchado. Muchas veces esa persona sabe que existe una solución, pero no puede darla. En una organización excesivamente vertical, la innovación es trancada por mandos medios, los mandos bajos no pueden proponer, la ineficiencia del trabajo es muy grande, y, sin embargo, al final del proceso, los mandos altos exigen resultados que en una organización más plana serían logrables, pero en esas no, lo que causa frustraciones, y reclamos a los mandos medios, que a su vez reclaman a los mandos bajos, que tienen que trabajar fuera de lo pactado, con herramientas y condiciones ineficientes, y terminan en huelga. Círculos viciosos. Este ejemplo aplica para miles de empresas, ya sean públicas, o privadas.
El recurso más importante que tiene una empresa ya sea Uber, o una escuela, o un banco, es el talento humano. La gestión del talento humano es entonces, la garantía de que el negocio va a triunfar o a fracasar. Depende de la importancia que le den sus líderes. En el caso de Uber, diseñaron un modelo ganador en lo novedoso, pero imperfecto con la gestión humana, lo que ha hecho que, para un conductor de Uber, le de igual si está en Uber o en cualquier otra de las 100 plataformas iguales que han surgido en el último lustro. No han podido gozar de la lealtad de sus mandos más bajos, al punto de que han tenido que acudir a la justicia ordinaria para lograr el cambio que querían ver, debido a la rigidez estructural de la organización. En esta área, los occidentales tenemos mucho que aprender de los japoneses, pioneros en la cultura de mejoramiento continuo, involucrando a toda la organización, o “Kaizen”.
La realidad es que una organización no es una cosa, sino un grupo de personas, de manera que cuando las organizaciones son resistentes al cambio, ineficientes, costosas y excesivamente burocráticas, son las personas son las que tienen estas falencias, y la manera de cambiar estos defectos en una organización es arreglar las personas. Gestionar el talento humano.
Kai (Cambio) – Zen (Mejor)